别人家设计院的组织结构怎么变？

组织结构对于企业，如同人体中骨骼的作用一样重要，是支撑起公司管理流程运转，发挥整体功能的重要载体和管理基础。对于勘察设计企业而言，由于管理复杂程度不高，因此往往有企业的领导认为组织结构优化无非就是梳理职责和定岗定编的过程。而近些年来，随着行业发展放缓，我们发现行业内的优秀企业家们开始不约而同把发展的口号从“做大做强”变为“做精做优”，从黄金十年不断追求规模扩张转变为追求效率的提升以及利润增长。在这一转变过程中，传统勘察设计企业的组织结构在效率、服务、市场、功能等方面已无法满足新的竞争形势的需要，因此， 大量的勘察设计企业逐步开始探寻从优化组织结构出发，提升企业的创效能力。 笔者结合近年来诸多典型勘察设计企业组织结构调整案例，分析组织结构优化的几个典型方向及组织结构调整的注意事项。需要特别说明的是，组织结构的优化调整需要配合岗位优化、薪酬与考核机制等相关管理模式的同步调整才能有效发挥作用，本文仅突出呈现组织结构方面的变化趋势。

A设计院是一家中型勘察设计企业，具有行业甲级资质。 由于其项目运行采取项目制，在项目层面的运行效率较好，专业间扯皮较少。 而与此对应的是公司层面职能管理部门的管理效率偏低，部门间壁垒较为严重，如合同评审等流程往往需要调动六七个部门的负责人参与，由于部门间协调困难、流程不畅，导致大量的工作压力堆积在公司层面，严重影响了项目的进度以及对业主的及时反应。 攀成德咨询小组经过前期调研，建议A设计院由传统的按职能条线细分部门改为按职能大类搭建服务平台，由原本十大职能部门改为市场运营中心、财务资金中心、行政人事中心等三大服务平台，对性质相近的职能如人力资源管理、行政管理、党群管理等进行整合重组形成行政人事中心，将业务联系紧密的职能如市场开发、项目管理等职能进行整合重组形成市场运营中心。

通过管理职能的优化重组，实现将公司层面的部门外部协调变为部门内部沟通，降低中层干部数量的同时提高专业管理岗位的职级及待遇水平，给予基层员工更多的本岗位提升机会空间（从实习生到专业经理）。 调整后的组织结构在公司层面的运行效率得到有效提高，原本需跨部门协调解决的矛盾在部门内部大多迎刃而解，也提升了项目部面向业主的反应速度。

管理部门的“扁平化”一直是这几年比较热门的词汇，但对于“扁平化”的实施应充分考虑企业的管理习惯和管理基础，因为对于管理人员而言，管理习惯的改变是巨大的冲击，管理机构的扁平化应当给予各部门一个逐步接受的过程，在优化过程中应明确调整的阶段化目标，逐步从职能专业化管理向“扁平化”管理过渡，避免由于职能部门管理结构的重大调整影响正常生产经营。

生产部门的自主化经营是企业从集权到分权的管理模式变化，在这一过程中，企业应充分考虑到各综合所室在业务类型、业务区域方面的差异化设置。 一方面，应充分考虑各综合所室从事的业务类型差异化，尽量避免内部的同业竞争；另一方面，在各综合所业务相似的情况下，应充分考虑各自主经营实体的经营区域差异化，通过营销机制的优化避免企业内部单位在同一片区内“打架”的现象出现。B设计院在这一次组织结构变革中采取的是区域化的思路，三个综合所中一所、二所、三所的市场区域进行了明确划分，当然，即使公司层面划分的泾渭分明，在实际经营过程中依然会有交叉的情况出现，这时就需要依靠公司的市场管理部门发挥协调功能了。通过生产经营模式以及配套组织结构的调整，B设计院的市场开拓能力得到了加强，业务量已呈现上升态势，生产部门自主化经营的作用初步显现。

C设计院是一家工业设计院，一方面受制于国内行业内工程建设投资下滑严重，国内市场的业务明显萎缩；另一方面，国家“一带一路”政策以及所在集团海外市场投资迅速增长。国内外的“冰火两重天”也导致C设计院近年来海外业务发展迅速，已初步占到业务总量的30%以上。因此，C设计院对国际市场的重视程度日益提升，如何在海外市场布局以进一步推动国际市场业务增长成为了当务之急。攀成德在对C设计院海外市场经营情况进行细致分析的基础上，提出了 “1+N+X” 的海外布局策略， 以公司层面国际事业部为海外市场开发的唯一龙头机构，结合集团公司海外业务布局重点区域如非洲、中东、南亚等地区设立“N”个区域营销服务中心，在发挥区域市场拓展功能的同时，具备一定的技术服务能力，以更快的相应业主方的服务需求。同时，在所在区域内选择业务量相对稳定且生产成本相对（国内）较低的国家或地区建立“X”个国家代表处，有机会的情况下也可以推进属地化管理，选择优秀的当地设计团队进行并购，建立服务当地及所在区域营销中心的技术队伍，提升技术服务品质和效率，也提升区域营销能力。

国内设计企业的市场部门国际化的过程中，常常会存在“分散多头”、“盲目布点”以及“惧怕属地化管理”等方面的问题。 一方面，在国际市场发展过程中常常会由于某一国家或地区的突出业绩表现而将该区域的营销机构提到一个较高的位置，甚至与国际事业部等国际市场的归口管理部门的管理关系产生混乱或错位，这样不利于企业国际市场业务的统一筹划，也容易导致区域营销机构的监管缺失风险。另一方面，也有一些企业会陷入“有过业务就要设点”以及“设了点就不要取消，不然关系就断了”的盲目布点的误区，企业对于区域是否布点的判断依据，更主要应来自于对区域市场业务发展以及营销成本、经营风险的判断，过多的保留一些“鸡肋”性质的营销机构不仅是资源的浪费，也会对内部的营销人员积极性产生影响。第三就是在成熟的市场应积极的推动属地化管理。对于国内的设计企业而言，长期外派人员是极其困难的，而派出人员的外语能力、融入当地文化也往往存在一定的困扰， 在市场业务稳定且国家政治稳定的情况下，可以考虑属地化管理， 另外国内设计企业进入的大部分国家和地区的用工成本比国内要低、用工方式也更为灵活，属地化管理从成本控制方面也具有一定的优势。

在国内的勘察设计行业中，EPC总承包业务的管理已经成为了绕不过去的话题，而对应设计院组织结构方面的一大变化也就是项目管理部门的工程公司化。D公司是国内一家大型勘察设计企业，具有设计行业综合甲资质，近年来也在谋求大力发展总承包业务，受制于行业政策的影响，总承包仍处于起步阶段，但对于总承包业务的组织结构，公司内部产生了两种不同的声音。 一种是按专业化国际工程公司的模式， 在公司层面成立完备的项目管理部、项目控制部、采购部、施工管理部等等专业化的项目管理部门，以支撑大量总承包业务的拓展和管理。 而另一种声音则认为，未来公司的总承包业务的组织模式目标是集团化工程公司， 应由各分院负责具体总承包业务的执行，而公司层面只进行生产数据统计等生产管理。攀成德咨询小组经过详细调研后发现，基于D公司所在行业以及现有人力资源情况，判断D公司短期内仍处于总承包业务的初级阶段。从行业特性及发展趋势来看，该行业内大型设计院未来应更趋近于集团化工程公司，总承包业务交由各二级单位执行。综合考虑D公司的设计管理模式以及管理能力，攀成德建议D公司短期内采取过渡性的组织机构，在公司层面成立项目管理部，内设各专业管理岗位，指导各二级单位开展总承包业务，待各二级单位管理能力、人员配置、管理制度相对健全后，再逐步过渡到集团化工程公司的模式。

对于项目管理部门工程公司化的趋势，从长期来看是不可避免的，但是国内的标杆性工程公司如成达、SEI、天辰等化工院的示范性作用太强，以至于大量的设计单位在对标工程公司的时候误以为专业化工程公司的组织结构是唯一选择。同时，在进行机构设置的过程中没有充分的考虑企业的管理基础，寻求一步到位的机构调整。在堆积机构的同时，管理能力的缺失可能会造成更大的潜在风险。在此，笔者建议 设计院在项目管理部门向工程公司模式转型的时候，应充分结合现有管理模式、行业特性、管理基础等方面因素，设计好短、中、长期的组织结构演变路径以及应满足的基础条件，稳步的实现向工程公司的转型。

勘察设计行业进入新的发展阶段，企业的组织结构的发展也呈现出全新的面貌。勘察设计企业在不断吸取先进行业发展经验的同时，也在探索适合自身发展的特色化道路。 勘察设计企业在组织结构调整过程中一定要实现“稳”“准”“狠”。 首先是“稳”，组织结构的调整对企业的生产运行会产生巨大的影响，带来的可能是管理模式的重构和管理流程的颠覆，一定要做到平稳、稳妥的过渡。其次是“准”，在组织结构变化的过程中，找准未来的发展方向，清晰的设计发展路径是组织结构优化意图落地的关键。最后是“狠”，在所有企业组织结构调整的过程中，都会不可避免的涉及到权责利的重新划分，只要确定“准”的方向，在保证“稳”的基础上，就应该积极的去推进，现在的市场竞争环境下，需要勘察设计企业对自己“狠”一点了，犹豫之后失去的可能就是未来的生存空间。