郜春海：企业持续发展要有“三代”意识

今年五月，由工业和信息化部网络安全产业发展中心（工业和信息化部信息中心）和《中国企业家》杂志社联合主办的“专精特新”企业家论坛启动会在北京成功举办。交控科技董事长郜春海通过“视频连线”方式发表演讲。 具体内容，请观看下方视频。

演讲中，郜春海强调了管理创新和技术创新对科创企业的重要性。他认为，管理创新就是在不断地控制风险，而且一定要强调系统论。 “站在系统的角度，把全生命周期阶段的所有风险都识别出来，这样成功的概率就会大大提高，创新早死的概率就大大降低了。”

郜春海提出，一个企业要想持续发展的话，要有“三代”：应用的一代、开发的一代、研究的一代。应用一代是保命的，开发一代是要搞3～5年的事，研究的一代是要解决5～8年的事。这么一个循环，才能使企业具有很强的持续创新能力，而不能简单地通过这一代、一种产品卖一辈子。

协同创新也很重要。郜春海表示，“一定要采用政产学研用，各链条各自发挥作用。做To B行业，尤其是‘卡脖子’技术，如果没有政府的支持、搭台和用户的支持，做产学研是没有用的。”

郜春海强调，每个赛道都是金矿，如果只是挖一部分很难挖到更多的金子，企业一定要在自己的赛道上深挖下去。

以下为交控科技董事长郜春海的演讲实录（有删减）：

交控是一个比较有特点的企业，特别是作为在“专精特新”方面的中小企业。我们是从大学孵化出来的，今天想跟大家分享一下企业的创新模式和在实践过程中的一些感受。

1.企业面临的痛点

不管大企业、小企业，初创企业、发展中的企业、上市企业，在不同的阶段总会面临诸多痛点，尤其是科创企业。 大多数科创企业一般都是从技术、产品开始的，但是发展到一定程度也会面临着管理的痛点、发展方向的问题。

对于交控来说，我觉得在企业发展过程中也面临着几个痛点：管理的痛点、技术的痛点。一开始做得很精、很有特色，但是发展到一定程度，需要多类型的人才，每个人的思想观念不同，这个过程就会出现一些问题。其次，产品一开始有竞争力，但是很快就有第二个人、第三个人、更多的人把你的产品进行复制、模仿。这种情况下，如何建立持续创新的能力是摆在我们面前的问题。

单打独斗的时代已经过去了，在“专精特新”的过程中如何做出特色？如何形成协同创新链条，实现真正的联合创新、协同创新？这个其实是我们现在面临的几大痛点。

从创新的角度来说，要保持企业与时俱进的根基。彼得·德鲁克说创新是可以管理的。如果把创新真正管理起来，其实早死的概率就会大大降低。而在创新的执行过程中，我们也需要一套有效的系统方法论进行创新的管理。

同时我觉得，企业跟人一样，有它自身的基因和优势。 我们到处学，学完以后却忘记了自己从哪里来、初心是什么、发展方向是什么，这个时候就是迷失了自己。 所以我强调一定要花更多精力把自己研究清楚：我们到底是谁？形成一个方法论。

2.创新链模式与路径

从创新基因角度来说，我认为，管理创新和技术创新是双螺旋。在管理创新当中，我们更多强调的是文化，这里面有一个PMV&CV（注：愿景、宗旨、使命、价值观及文化体系）。管理是一个实践的科学，每个人都能谈出更多的管理经验，所以我们提出，管理创新包括公司的愿景、宗旨、使命、价值观以及企业文化。另外一个是技术创新，特别是对To B行业，这涉及到具有持续创新的能力，包括技术研发、产品化、工程化以及产业化，这个完美的组合才能形成我们的基因。

PMV&CV作为管理的抓手，首先，一个企业不管处于什么阶段，你的愿景到底是什么，一定要描述清楚；其次是宗旨，你必须长期坚持，要实现长期价值；然后是使命，必须清晰、精准、鼓舞人心。

另一方面是价值观。企业做大了以后，员工的“三观”是否一致，对我们后续的管理至关重要。大家老说企业文化，我觉得它其实就是如何把前面这几个特点通过你的行为表现出来。

技术创新方面，应该着力建设全生命周期的协同创新体系，并利用系统论的概念建立有效的管理机制保障技术创新安全。站在系统的角度，把全生命周期阶段的所有风险都要识别出来。我们做创新其实就是在不断地控制风险，把全生命周期所有风险都控制住了，成功的概率就大大提高，创新早死的概率就大大降低了。

3.交控科技的实践与应用

交控科技刚成立的时候，我当时作为一个大学老师出来创业，过程中有很多的困惑和问题。如何把企业专业化、精细化、特色化、新颖化？其实就是“专精特新”的定义。

我们讲企业的管理创新一定要树立一个灯塔，要让所有人劲儿往一处使，而这不是那么简单的，或者一年两年就能达到的。公司刚成立的时候，我们也用愿景、价值、使命，但更多是口号，而现在如何把这些东西深入人心，让每一个员工真正理解它的内涵，这个是非常重要的。

另外我们强调协同创新模式，就是我们一定要采用政产学研用，各链条各自发挥作用，包括资本一开始就介入进来。做To B行业，尤其是“卡脖子”技术，如果没有政府的支持、搭台和用户的支持，做产学研是没有用的。

一个企业要想持续发展的话，我认为要有“三代”：一是应用的一代。它是保命的，企业做得很艰难，又要保命又要续命，就像打游戏一样。二是开发的一代。它是要搞3～5年的事。三是研究的一代，这是要解决5～8年的事。这么一个循环，才能使企业具有很强的持续创新能力，而不能简单地通过这一代、一种产品卖一辈子。

所以企业要保持持续创新能力，首先要有更多的平台支撑。现在很多企业都很重视技术研究，技术研究以后要有很大的平台支撑。其次，自己要有核心技术攻关，核心技术攻关之后要有地方应用，要有示范，到最后工程化，工程化以后要变成产业化。整个链条要求我们更多的企业或者“专精特新”的企业联合起来。做技术研究一定要发挥大学的优势， 做核心技术发挥企业的优势，示范工程发挥用户的优势，工程化以及产业化方面发挥资本的优势 ，未来在“专精特新”各个领域，把这个链条完全打通，形成一个相对自主可控的产业链或者是供应链，这是我们的一个目标。

走到今天，从国家倡导到现在各个行业都在强调“专精特新”作为中小企业实现转型升级的重要途径，强调每个企业一定要在自己的赛道上掘金。每个赛道都是金矿，如果只是挖一部分很难挖到更多的金子，一定要在赛道上深挖下去。

最后，我想通过这个平台，呼吁给“专精特新”中小企业更多的支持。“专精特新”的企业之间，可以通过《中国企业家》这个平台，和上下游产业链的企业进行更多交流，形成合力，使得我们各方面的产业链和供应链更加完整、更加自主可控。