一文读懂全过程工程咨询发展趋势

我们可以欣喜地看到， 越来越多的业主有意愿选择全咨模式 。 当然，我们也要看到，对于一些政府的传统代建平台公司，由于存在多年，已经有了成建制的建设管理团队，因此对全咨模式的接受度总体是比较低的。 但是，我们也发现 一些有高质量建设想法的政府平台公司正在利用全咨模式倒逼企业改革发展的推进，做市场化转型。

另外，全咨模式在建筑和市政领域应用较多，在铁路、公路、轨道、水利等领域应用少，推进慢，目前正处于培育期。

无论是政策层面还是操作层面，实践中存在的一些普遍问题还是没有得到有效解决。比如：合同示范文本、执行和交付标准、收费标准的具体落地、数智化融合应用、全咨企业综合能力等等。 当前还是基于市场需求和部分创新业主的主动选择，总体来看，没有形成系统性的有效协同推进。

采用全咨模式的项目，业主对全咨企业综合能力和执行效果的评价也是参差不齐，主要体现在全咨方：全过程统筹能力不足，全过程综合能力不足，全过程融合效果不好，项目全咨负责人和团队成员综合素质不高，服务价值体现不够等等。这在某种程度上也影响了全咨模式的顺利推进，目前很多全咨服务项目上多少都反映出了类似问题。

全咨企业的融合统筹能力和综合服务效果，对于全咨模式的价值体现至关重要。现在越来越多的业主和全咨企业都认识到数智化技术手段的重要性，数智化对于项目协同管理效率的提升作用越来越明显，从很多已经在应用数智化的全咨项目实践看，成效也是明显的。无论是业主方还是全咨服务方，数智融合发展趋势应该是共识。

在国办19号文 “培育全过程工程咨询”一节中提到，目的是要“培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”。虽然很多企业都在承揽和实践全咨项目，但 在综合能力方面， 离走出国门拓展国际工程咨询市场，还是相差甚远，这实际上也是一个循序渐进的长期能力培育和迭代过程。

不过我们相信，既然全咨模式想与国际工程咨询接轨，那我们今后一定能看到一批率先走出国门拓展全球工程咨询业务的优秀企业出现，因为这是符合行业惯例和发展趋势的。

全咨模式能否从发展期更快进入全面成熟期，甚至帮助一批优秀工程咨询企业走向海外，很大程度上取决于后续能够有多少真正具备为业主和项目创造价值的优秀工程咨询企业出现。 我们在现实中常常看到，由于全咨企业的能力素质和服务成效各不一样，有的业主第一次尝试完后，感觉效果不错，就把全咨模式坚定地推向了更多项目；但是有的业主第一次尝试完后，效果感受不好，就不在后续项目中继续推进全咨模式，失去了对该模式的信心。

该模式推进中，还有一个现象值得关注，那就是市场竞争越来越激烈，带来的全咨项目取费费率呈现下降的趋势，这对于优秀的全咨服务企业来说是面临的一个挑战。整个市场识别的胶着和筛选期，将在一定时期内存在，就看谁能在帮助业主和项目创造价值的过程中，控制好成本投入，实现全咨业务的增量增值，坚持到差异化竞争优势的最终形成。

（1）出台政策，统一认识

推进全咨首先要弄清楚全咨包含哪些具体业务，这方面还有待政府通过出台政策来统一相关认识，明确可以开展哪些业务、提供哪些服务。

（2）理解业务特性

一是实施方式的选择性。全咨只是一种模式，并非每个项目都会实施。二是供给主体的少量性。只有少数有潜力、拥有相应资质的企业才可能发展成为全咨企业。三是业务范围的非刚性。全咨可以覆盖项目投资决策、建设实施全过程，也可以是其中的若干阶段。四是服务内容的集成性。全咨强调的是多阶段集成化服务，而非多阶段业务的简单相加。

（3）推动示范引领

通过示范项目的引领，逐步培育一批全咨骨干企业。区域生态修复保护工程、大型公共建筑工程、基础设施工程、智能建造工程、建筑工业化应用工程等本身具有综合性、复杂性和智力性的工程项目，更适合成为全咨示范项目。

一方面，建议逐步建立诚信评价体系，真正把优秀的全咨企业展现出来 ，向社会、行业和业主进行推荐和宣传；对于那些不具备能力又服务差的全咨企业，要由业主进行评价打分，予以曝光。

另一方面，是否需要制定和发布详细的服务技术标准，这个是值得斟酌的。个人建议是不宜进行统一，因为全咨服务企业能力各不相同， 要鼓 励全咨企业敢于创新大胆实践，真正形成企业自身独有的技术标准和服务优势 ，让市场来进行选择和淘汰。

建议鼓励更多的业主选择全咨服务模式，真正将专业的事情交给专业机构，实现社会总体效率和效益的最大化。 现实情况是，很多业主在项目全过程管理水平、专业技术管理能力、数智化技术集成应用能力等方面是比较欠缺的。大多数政府平台公司业主，由于岗位编制和工资总额的限制，不同程度面临基本建设管理力量总体不足的问题。

此外，全咨服务是一项系统综合的智力服务，只有改变传统思维和组织模式，才能实现效果。很多全咨企业都在进行内部组织机构的调整，尽力去适应这种新模式的要求，但是我们在实际中发现，业主的组织架构仍旧是传统形式，有工程造价部、招标部、前期规划部、设计管理部、工程管理部等，还没有实现管理融合，这种传统的业务分割管理也给全咨模式推进带来挑战。不过我们也欣喜地看到有的业主已经发现这个问题并且开始进行组织架构的重新梳理调整。

项目价值交付的效果，很大程度上取决于全咨企业的综合能力，这就需要全咨企业统筹、持续、有效地推进自身的服务能力建设。

对全咨业务的重视程度反映了工程咨询企业不同的战略选择。从市场实际情况来看，无论是从业务规模和人均产值，还是项目利润，全咨业务在设计企业特别是大型设计企业看来，都不是一个非常值得全力投入的业务，可是对于大量工程监理企业来说，却是实现企业发展转型的一个重要业务。因此，工程监理企业的积极性明显高于设计企业。不过，项目全过程的综合服务能力，是任何一个工程咨询企业都要关注的，全咨项目包含设计咨询或设计的组合趋势越来越明显，值得大家关注。

工程监理企业虽然普遍对全咨业务高度重视，但是很多工程监理企业的专业技术能力和人员综合素质，与做好项目的全咨服务能力要求还相差较远。前些年，全咨项目主要是工程监理企业在牵头实施，随着很多项目逐渐开展和交付完成，业主也意识到，对于一些大型复杂的项目，其实大多数工程监理企业是不具备这样能力的。特别是前期策划、产业分析、投资控制、技术管理、数智化集成应用等方面，事实上很多老牌大型工程监理企业都感觉到履行吃力，甚至有的工程监理企业还直接被业主投诉到建设主管部门，或将合同服务内容从全咨模式又改回了传统的工程监理服务。

很多设计企业牵头的全咨，又碰到另外的问题，在前期策划、投资控制和后期现场落地实施等方面，难达效果。我也常在分享中提到， 无论是全咨还是工程总承包，其实争论谁牵头的意义不大，应该关注的是牵头企业的统筹整合能力和项目价值创造能力！

企业要加强人才、技术、数据三大要素建设，尤其要重视跨阶段、综合性复合型人才的培养，加快从业务简单相加向集成服务增值转变。人才梯队的培养：全过程工程咨询服务过程中更多是以智力成果体现的，决策阶段尤为关键，易形成“蝴蝶效应”，因而挖掘人才、培养人才、引进人才显得尤为重要。

全咨业务，无论对于哪个工程咨询企业来说，都是实现企业转型的一个业务载体，如果企业内部的服务系统体系、组织架构模式、人才能力模型、数智融合能力等没有进行整合调整，那一定很难实现项目的成功价值交付。一些通过重组成立的全过程工程咨询企业，各专业部门独立运行程度高，需重点关注相互间管理通道的打通，统一各方目标。

我们在实践中的深刻体会是：全咨业务，无论对于哪个工程咨询企业来说，都是实现企业转型的一个业务载体， 如果企业内部的服务系统体系、组织架构模式、人才能力模型、数智融合能力等没有进行整合调整，那一定很难实现项目的成功价值交付。

我们给业主和项目提供的是集成咨询服务，这需要跨越传统的业务和专业界限，实现效率更高和效益更好。但是，我们看到很多的工程咨询企业内部，还是原来的监理部、设计部、项目管理部、造价部、BIM中心等等，常常还需要业主来帮着协调企业内部的扯皮现象，可想而知业主会满意吗？员工的全咨服务能力能提升吗？如果只是把全咨看成一个机会业务，临时应对，那一定很难实现企业的转型发展和全咨业务的可持续。

数智化是实现项目协同管理和提高协同效率的一个重要且有效的手段，它的最终目标是帮助业主实现数据治理。如何实现数智化融合，是一个更高层面的能力塑造，其中的服务数智化和数智化服务是两个层次的事情，如何从服务数智化真正迈向数智化服务，这是企业数智化转型成效的重要衡量。

企业要关注和适应数字化发展，积极打造网络化、模型化、智能化、模块化、参数化的全咨数字化平台。以数字化技术应用为核心，以系统化咨询数据为基础，以产品化数字平台为支撑，通过数字赋能，提升全咨服务质量和效率，推动行业高质量发展。