NO.1  无成本控制目标或未执行

成本管理做不好，工程利润必然少，这可以说是行业内公认的。

有些公司干工程没成本计划，基本全靠经验，这种公司最容易亏损。

有些则有成本计划却无法严格执行，容易出现失控，常见的便是固定费用控制了，但分项工程成本和分类成本的控制没有落实，导致总成本超支。

NO.2  材料、配件采购管理不规范

亏损的项目中，购买材料、配件导致的成本超支的案例太多了，很多项目部的材料人员无经验，采购材料全靠感觉，很少比价，采得越多就亏的越多。

材料质量也是一大问题，有些采购不懂材料的标准，再加上销售商各种好处费、回扣等灰色操作，很难买到正常价格的合格材料，这其中的门道相信很多工程企业管理者都有所了解。

还有材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销，严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。

材料消耗阶段，也存在不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理，甚至有些将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分。

NO.3  合同管理不规范

合同管理混乱，也容易导致工程企业遭受巨大损失。

很多工程企业的员工或管理都不清楚合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，这就导致合同可操作的地方很多，遇到有心坑你的，很容易从中找到漏洞。

NO.4   施工管理不合理

施工管理对每一个项目都极为重要，但想管好确实难度也较大。

常见的问题包括：

1. 项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；

2. 部分工序的施工安排不合理，一次完成得少，从而造成返工；

3. 部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入；

4. 施工设备利用率不高，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，造成设备长期停用，既占用了大量资金，又增加了折旧费和设备维修费支出；

5. 严重的施工质量问题，导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。

NO.5   财务管理混乱

财务这块的问题则更大，很多工程企业的财务管理上都较为混乱，常见的问题有：

1. 没有完整的财务管理制度；有些亏损项目的收支完全由个别管理或财务、物资的人把持，没人监管，没制度限制，开支也没有计划，项目赚了亏了没人知道；

2. 货币资金管理混乱；项目有多个银行存款账号，不能及时核对清理，银行收付凭证不能及时入账，白条不入账而顶抵现金，结果是材料无法及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损；

3. 债权债务的确认不准确，结算不及时；有的项目对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但结算由于记账不及时或不认真核对，多付了货款和工程款，形成损失；

4. 收入、成本的计算不准确；有的项目不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏，或把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实；有的项目从来不在账簿上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润表，而实际情况与编制的利润表完全不同；

5. 有的项目不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准；

6. 会计基础工作较差，有的项目审核会计工作能力较差，凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销的依据不充分，导致公司财务账目不清晰，容易出问题；