建设项目全生命周期成本管理底层机理分析与开源节流应用

建立组织体系。 组织体系包括成本管理组织体系建立、责任人与责任单位明确和界定责任内容。界定责任就是明确责任人、责任单位控制成本的权利和范围。首先，要明确成本管理是第一管理者的责任，即集团公司、工程公司总经理是责任成本管理第一责任人，指定副总经理分管成本管理工作，项目部经理是项目成本管理直接责任人。项目部组织机构和主要人员确定后，成立以项目经理为组长、一名副经理（或总会计师、总经济师、总工程师）为常务副组长的成本管理领导小组。特别是，要抓好项目经理的选配，推行市场化竞聘、职业化经理模式，加大考核奖罚力度。其次，要明确各级机关职能部门、项目部、作业队、劳务队、班组、个人等责任单位。设置专职成本管理部，划定各责任单位界线。项目部责任单位划分标准遵循可控性和符合现场实际原则，与成本预算的编制、分解相匹配。即预算编制、分解到哪一层，责任单位就确定到哪一层。项目责任单位划分后，应无责任单位编外人员，即项目所有人员都应划归在相应的责任单位内。

      健全管理制度。 为细化和完善成本管理制度及流程，应当明确各项制度流程的目的、依据、原则、方法、奖罚规定、资料归档等内容。工程公司、项目部应按照集团制定的框架结构和内容提要，制定成本管理办法，报上级成本管理部门审核后，以文件形式下发所属单位执行。项目部组建2 个月内完成。制度应包括不限于工程数量、施工方案、劳务队伍、物资、机械设备、验工计价、变更索赔、资金管理、项目经费、办公用品和低值易耗品、税务筹划、合同管理、考核兑现、成本分析等相关办法。

      坚守标前算赢。 工程项目投标前要坚持“三不揽”原则：不揽钓鱼项目、不揽中介项目、不揽亏损项目。在投标报价上做足文章，吃透招标文件，抽调精兵强将，抓好报价测算，确保中标项目不存在“先天不足”的潜亏及其他隐患。

      分解成本单元。 成本单元是每个可以进行成本计量的基本单位。划分成本单元，就是把责任预算逐级分解到最末级单位，把成本管理落实到最小单位。成本单元是是制定企业内部定额、编制责任预算、责任成本核算、分析和考核的基本单位。依据行业“工程施工工艺标准”，成本单元一般按成本核算对象和专业分解为单位工程、分部工程、分项工程、检验批、工序。

      突出预算先行。 成本预算是成本管理的先导、成本控制的目标、成本核算的标准、成本分析的基础、成本考核的依据。在项目开工之前，要依据同业主签订的施工合同文件、行业《施工定额》及相关标准、上级批复下达的目标成本计划、优化的实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平以及现场施工条件，应用相关定额和费用标准，测算责任成本主体完成相应工作量时成本支出总额。计划、技术、材料、劳资、财务等部门应按照职责分工，围绕预算加强协同，做实做细成本预算。依据合同文件、设计资料和企业内部经济政策，梳理合同工程数量，分解施工合同指标，分割项目成本费用，明确成本责任界线，横向分解到职能部门，纵向落实到施工专业队，为验工计价结算、签订承包责任书、核定上缴收益、内部决算审计等提供依据。按施工合同分解指标，参照定测工程量和工程预算定额，汇审施工图，套用定额，分析测算，逐级分解。

      注重成本评估。 项目部完成成本管理制度制定及预算编制等工作后，企业成本管理领导小组依据行业有关标准与技术规范、设计与建设单位要求、定测资料、优化后的施工方案、审查后的施工图资料、现场与市场的变化情况等，收集分析系统资料数据的基础上，运用数学计算、对比分析、现场检验、个别论证等方法，对项目部有关制度、指标、方案的健全性、可行性和效益性进行评估，评价对实现预算目标的支持程度，提高成本管理制度、施工方案的可行性；评估合同、定测、施工图工程数量及量差，查找差、错、漏项，精确工程数量；评估各项成本费用，完善预算指标。

      严格责任交底。 成本评估后，工程公司按照责任层次逐级签订《成本管理责任书》，以书面约定的方式，界定工程公司、项目部、作业队、班组等各级责任单位的成本责任，规范和约束项目部成本管理行为。工程公司与项目部交底，即工程公司与项目部签订《成本管理责任书》，明确项目部的责任预算及上交款、安全、质量、工期等主要指标、预算调整原则、考核规定及其他责权利等。项目部与责任单位交底，即项目部与各责任单位签订《成本管理责任书》，划分施工任务，分解、下达责任预算指标和明确调整原则，下达安全、质量、工期等目标指标，明确成本管理职责和资金支付、劳务控制、物资控制、工程量控制、验工计价等工作范围和标准等。

      强化方案预控。 施工方案预控是通过优化设计、施工方法、技术、作业程序和劳力、材料、机具等资源配置，最大限度地挖掘降低成本的潜力。优化施工方案，要按照结合实际、切实可行、技术领先、经济合理、安全可靠、满足工期、充分论证、好中选优原则，依据国家、行业及地方有关工程建设法律、法规、规范、规章、标准、条例，合同及设计文件、建设单位施工要求，现场条件及调查资料，可投入资源，可利用的新技术、新工艺、新材料等, 进行论证研究, 必要时聘请外部专家。对于技术含量高，施工难度大的分部分项工程关键工序，可进一步编制施工作业指导书，作为施工方案的补充和细化。

      合理调整预算。 在预算调整时，应遵循原预算的审批程序。预算调整的原则是，经工程公司评估审批的责任预算原则上不予调整，遇到实际情况发生重大变化确需调整时，经工程公司批准。由工程公司责任引起项目部责任范围之外预算发生变化，应予以调整；由项目部自身责任范围内引起的变化，不予调整。预算调整范围：实际劳务、材料价格发生变化；现场施工条件变化引起的施工方案变化；变更设计引起的工程量增减；合同工期延长等政策性规定；因不可抗力因素造成重大损失等。

      加强成本分析。 成本分析是以责任单位为对象，以成本单元为单位，以九大费用为内容，将实际发生的成本费用及相关数量、价格与责任预算、合同概算进行对比分析，适时掌握项目成本费用开支情况和节超情况，围绕经济效益、责任预算、工程数量、物资量价、方案、施工进度、安全质量、资金计划执行、收益上缴、往期整改措施落实情况、基础资料等方面，分析因素，总结经验，进一步寻找降低成本的途径。

      做实变更索赔。 变更索赔主要包括变更索赔的责任人、原则，及投标、施工准备、施工过程、决算四个阶段内容。要超前谋划、确定目标、掌握差异、分步实施，先报批、后变更、再签认，确保实现竣工图同施工图的量差与变更签认数量相符、竣工图数量与验工计价数量相符、材料消耗数量与验工计价数量相符、资金流向与成本结算对象相符的目标。

      加大审计力度。 在项目中后期，要围绕成本全要素，进行跟踪审计。公司审计部门牵头，组织机关各职能部门，按照成本管理责任书，对项目部开展定期的综合审计和专项审计，发挥审计监督、分析、警示、纠偏等职能，促进成本管理工作规范运行。在竣工审计阶段，要做好合同清理、内部结算、账目清理、成本核实、并账销号等工作。

      狠抓考核兑现。 围绕项目成本管理全过程和相关制度规定执行情况进行考核，明确考核相应的考核兑现程序和方法。将成本预算目标与实际管理绩效进行全面综合对比考评，制定兑现方案，履行报批程序后兑现。根据项目责任考核兑现办法、奖励标准和责任书约定，结合成本单元划分和施工进度节点实施过程考核，及时兑现奖罚；对于重大事项，实行一事一考核、定期考核和专项考核及兑现。

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