接活、干活、算账收钱：施工企业如何干好这三件大事？

工程项目成本管理的方圆之道

在市场竞争日益激烈的大环境下，处于完全竞争领域的施工企业面临着行业竞争越来越大、利润越来越低、成本管控压力越来越大等不利因素，工程项目经济管理日益成为施工项目管理与企业可持续发展的重中之重。 建筑施工企业如果不做好项目的降本增效工作，企业的持续发展就会是无源之水、无本之木。 我们通过长期的项目管理实践，总结近10年来在市场化条件下，企业在项目经济管理中的得失，体会到项目经济管理也有“方圆之道”，并由此创建形成了一个 工程项目经济管理的模型——“工程项目成本管理方圆图” （以下简称“方圆图”）。

工程项目成本管理方圆图

▍ 建筑工程经济管理的理性思考

建筑施工项目是在规定的地点、规定的时间（工期）、按照规定的设计图纸完成的工程建设任务，每个项目都有其施工内容、质量标准、施工环境、承包价格等方面的唯一性。多数情况下，项目和公司不在同一个场所，公司对项目的管理存在较大的空间跨度，即工程项目具有地域分散性和不重复性。建筑施工企业对项目的管理一般采取具有目的性、一次性和特别授权的项目经理部组织模式，从公司和项目部两个层面对项目的全面履约进行系统的管理。 项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石， 工程经济管理要以成本管理为主线，搞好项目的成本管理要贯彻四条基本理念。

外圆内方的相关方和谐共赢理念。 外圆内方，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读，是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。

对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”——要思考周密、思路开阔、方法多样。讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。

对内的“方”：对内节流管理应该“方”——要制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方”强调标准化、规则至上、底线管控。

项目生产力最优化的大成本理念。 项目生产力最优化就是要在项目管理过程中实现各生产资源（要素）的最优配置，实现项目各管理目标最合理地满足履约要求。项目成本管理要有大成本理念，把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进行科学配置和管理。

项目生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于施工企业来讲，工程项目是企业管理的对象，是企业管理工作的落脚点和出发点。企业是项目的运营管控中心，项目生产资源的配置和使用决定权归属企业层面，对项目生产力发展和提高起作用的生产关系最终由企业层面形成和决定，项目平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。因此，这就要求企业层面必须通过不断的制度完善、机制优化与文化建设为项目建立良好的生产关系秩序，并不断通过转型升级和创新发展来营造良好的项目管理环境和管理平台——即我们通常所说的“法人管项目”。

责权利相统一的全员责任理念。 建筑施工企业运营通常说就三件事：“接活”、“干活”、“算账收钱”。企业管理就是要把干好这三件事的机制建立好，真正落实好全员责任制。我们提出对项目的管理要用三个责任制去落实，即营销经理责任制、项目经理责任制和工程项目结算责任制，强调三个不同的责任机制去实施各项工作，体现企业与项目责权利分明的全员责任理念。 “接活”是建筑施工企业的“一次经营”，主要是对接“市场”；“干活”是企业的“二次经营”，主要是管好“现场”；“算帐收钱”是企业的“三次经营”，主要是完成“清场”。 企业能否围绕对接市场、管好现场、完成清场建立全面完整的、系统有效的、科学合理的责任体系，是保证企业有效运营、持续健康发展的关键。

“接活” 是建筑施工企业的第一件大事。要完成这件大事，企业必须建立有效地市场营销责任体系和工作机制，而营销经理部就是落实营销责任体系的有效组织形式。营销经理部是将项目管理的原理应用到市场营销阶段，将企业市场营销方面的资源有效地组织起来，从而完成建筑施工企业的第一道工序——“拿订单”的一次性责任体。其主要职责就是按照企业经营战略和年度工作要求，在一定时间段拿到一定数额的“订单”，同时企业还要进行一定的投入，支付一定的费用成本。企业用“经营效益”作为核心指标来考核衡量营销经理部，“经营效益”是对营销经理部，特别是对营销经理进行奖罚的主要依据。

“干活” 是建筑施工企业的第二件大事，也是建筑施工企业的主要任务和主要“工序”。通常地，企业拿到“订单”后，就要根据工程项目的特点和合同的要求，组建项目经理部，进而组织有效地资源来完成施工建设任务。项目经理部是受企业法人层面的委托和授权来完成工程项目生产过程的有效组织形式和一次性管理责任主体。考核项目经理部的主要指标包括了工期、质量、安全、环保和成本等综合而成的“管理效益”，“管理效益”是对项目经理部，尤其是对项目经理考核奖罚的主要依据。

“算帐收钱” 是建筑施工企业的第三件大事。通常地，建筑施工企业在工程项目竣工之后，要花一到二年，甚至更长的时间才能完成工程结算和工程款回收，这就需要企业组织专门的人力物力，建立一定的结算收款责任体系去完成“算帐收钱”的重任。“结算收款小组”就是一种类似于“项目经理部”的一次性组织形式。对他们的考核也必须建立一定的目标管理责任体系，也就是在一定的时间、完成一定的目标、实现一定的成果、给予一定的奖励。“结算效益”就是考核“算帐收钱”责任小组的主要指标。

工程项目经济管理的成本主线理念。 项目管理是一个系统管理，项目管理作为建筑施工企业管理的基石，是打造企业品牌的平台，是企业利润的源泉，是社会再生产的关键环节，而项目的成本管理必须作为项目管理的主线来抓。

项目管理以成本管理为主线体现两个方面：一是体现企业全员“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标，讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通过优化管理、落实相关方合作共赢的基础上实现可持续发展。二是体现项目全过程成本理念。即要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任。

▍ “方圆图”的管理模型

经系统分析和探索，我们可以用一个“方圆图”把项目管理的五大管理要素、三大责任制以及成本组成的五大方面全面表现出来，整体是以“三实三虚”“两圆三方”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（ 两个造价、三个成本、四个支点、五大费用 ）和着力点（ 三个效益 ）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，咖、蓝、金三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费等五大建造费用，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点（主要管理目标）都在一个“方圆”图形中形象地展示出来。

对接市场的二个“圆”。 外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。

对内管理的三个“方”。 外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。中方：项目目标成本。在项目开始时，项目管理团队确定的内控目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。内方：项目实际建造成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。

四个支撑点。 质量、安全、工期和环保，是项目现场履约的四个基本目标，也是项目成本形成的四个最重要管理过程，将其作为四个支柱体现，架构在整个“方圆图”中。

三个效益分开。

经营效益 是因企业品牌和综合实力得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分。企业用“经营效益”衡量评价考核市场营销人员的业绩，并通过营销目标责任书的形式来落实营销经理责任制。

管理效益 是项目的管理层在既定的项目责任成本基础上，通过加强管理，节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”划分。“管理效益”是考核评价项目经理部业绩的主要指标，是衡量项目管理团队贡献度的标志性指标。项目经理应当与企业签订项目管理目标责任书来落实项目经理责任制。

结算效益 是并不需要发生额外建造成本，而由优化管理得来的效益；也有一些是按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是，按照市场计价规则和有关政策规定，能从业主那里算回来的效益。要体现和落实结算收款责任制，企业也必须与结算收款小组签订工作目标责任书，作为对有关人员进行考核奖罚的依据。

五项费用的排列。 费用列项：“方圆图”中没有按通常的项目成本费用划分为标准的七类，而是将项目的直接建造成本划分为五大成本费用，将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们正常称谓的“现场经费”，同时增加了我们现场材料管控难度较大的“周材费”，“分包工程费”因为可分解为其他几类费用组成而不单独列项，这样有效突出了项目成本管控重点。

编排顺序：“方圆图”中五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项材料费是项目实体最大费用，是首要控制目标；人工费、机械费、现场经费是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费排在左上角，寓意劳动力要素是各生产力要素中最活跃的要素，选好劳务作业队伍对项目施工的顺利展开是首要条件，需要项目经理部重点关注;而周材费放在最后，寓意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。

三种颜色的选定。 将“经营效益”定为咖色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，寓意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益”定为蓝色，借用“蓝领”的含义，寓意是我们现场一线管理人员辛勤劳动形成的效益；将“结算效益”定为金色，借用“金色的太阳”的含义，寓意是我们要追求阳光下的利润最大化，要扩大“结算效益”，就应该在遵守市场规则的前提下，在可进可退时合情合理，合法合规，有理有节，据理力争，为企业获得最大效益。

▍ “方圆图”的管理实践

“方圆图”作为一个工程项目经济管理的模型，不但蕴含着富有管理哲理的理念内涵和具有直观的工具性，还系统地提供了一套具体的、有实际操作意义的施工管理方法。包括了施工企业和项目两个层面的各个成本管理环节。

“三大纪律八项注意”。

“三大纪律”是以“方圆图”为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度。包括项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制。

三大纪律实施要点一览表：

“八项注意”是以“方圆图”为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的，项目从承接到最后结算收款完成全过程中的八个主要工作环节，包括合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。

八项注意实施要点一览表：

项目管理“四大策划”。 “四大策划”是指“现场策划、施工策划、商务策划和资金策划”，前两项是后两项的基础，过程中四者必须相互结合，互为支撑，要求工程技术、商务财务人员的联动合作。四大策划关键要讲求时效性、针对性、实用性。在项目开始实施时，以项目施工组织策划中的资源组织、施工组织、工期管理、质量与安全管理等内容为基础，结合施工合同的具体要求和企业《项目管理目标责任书》对项目约定具体地责任目标。企业要组织以工程技术、商务合约、物资设备等线条专业人员以及项目相关专业人员参加的工作团队，在仔细分析投标报价，认真学习合同交底，充分评价分供资源的基础上编制四大策划书，这四大策划书是指导整个项目生命周期过程中工程技术和成本运营管控的行为准则。此外，还应当将四大策划理解为动态管理的过程，要求项目管理者必须根据项目过程中相应条件的变化而不断进行策划方案调整，以修正原策划条件变化而导致既定措施的偏差。同时，策划的实施还有一个重要的执行要求，策划不但要有目标和措施，更要注意将责任分解到项目各个岗位即要落实项目岗位成本责任制，以项目岗位成本责任制来确保相应措施的落实与不断改进，使既定目标得以实现。

施工生产“四项基本制度”。 项目经理责任制。关键落实五个方面的工作要求：一是责任成本制定的前提工作，即投标成本测算与价本分离工作的要合理、准确、到位；二是《项目管理目标责任书》的责、权、利划分要科学，不同项目之间要公平；三是企业层面要坚持不懈地抓好项目过程成本考核与项目兑现奖的及时发放；四是企业对责任制管理要有始有终，要做好对已竣工结算项目的管理目标责任书最终考核评价，总结管理效果，及时奖优罚劣；五是将项目经理责任制的考核结果与项目经理选拔使用挂钩。

组织策划制。 要根据“工期为纲、质量为本、安全为重、环保为要”的“四为”方针，进行周密详尽的策划组织，制订切实可行的组织方案和技术措施。组织策划制的关键在于组织的简洁有效性、策划的科学合理性与实施的时效性，重点通过企业标准化管理来实现。如针对不同类型项目出台示范文本，总结以往项目的共性问题和典型问题不断修订和改进示范文本，借用信息化手段加强编制指导和时效性监管。

过程管控制。 主要体现三个方面的关键要求：即流程规范、考核及时、建议有效。所谓流程规范，也就是要求企业总部要有标准流程，相关部门要严格公正。所谓考核及时，也就是要求企业层面及时、主动进行考核。所谓建议有效，也就是要求企业相关部门在考核过程中提出的项目管理改进意见和建议要结合项目特点具有针对性，要切实站在项目实际情况出发提出有效地改进措施，特别是在策划的动态管理过程中出发提出具体科学合理地纠偏措施。

结果考评制。 实质是前述各个制度和重点环节的保障措施，是保证这些制度和环节能有效实现的配套管理行为，也是企业针对项目管理实施结果的一种后评估。结果考评制的实施有利于企业层面积累项目管理经验，不断提升综合管理水平。实践证明，一个企业没有旗帜鲜明的奖优罚劣的规矩，对维护企业利益、为企业创造效益和品牌的人不宣扬褒奖，对损害企业利益、浪费或吞噬企业效益的人不处罚，那么再好的管理理念和创效措施都会被具体执行者束之高阁，或者实施过程中被阳奉阴违，而得不到预期效果。

财务资金“分资制”。 根据“方圆图”生产力最大化和责权利相统一的理念，对企业的资金运行实行“分资制”管理。“分资制管理法”的实质是要求企业在资金运营管控上建立一种权责相对应的责任机制。它的具体内容是：费用划分开、资金分级算、收支两条线。在费用划分开上，“分”要合理，“分”是基础；在资金分级算上，“算”要精细，“算”是关键；在收支两条线上，“线”要清晰，“线”是保障。

道法自然，应运而生。在政府、业主、行业协会对工期、质量、安全与环保四个要素有着严格的法规监管和合约要求的前提下，项目成本管控成为了必须由建筑施工企业自己用心把握、自觉强化的一项重点内容。建筑施工企业只有不断锤炼企业低成本竞争的核心能力，真正围绕成本管理去抓项目管理，才是企业做强、做大、做久的不二法门。