工程企业的生存底层逻辑在哪？

什么是底层逻辑，就是具有普世性的公理定理，放在所有领域、地域、环境下都适用的基本性原理。所以虽然今天谈的是工程企业的生存底层逻辑，其实是在说商业的底层逻辑。

商业的底层逻辑就是 锚定价值持续的解决供需矛盾。

大到国家，我国关于社会矛盾的论断从最初的“人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾”到“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”，核心都是体现为供应和需求的错位。

小到企业，具备更精准满足需求的能力就是最大的优势，80年代的日本丰田汽车产业“打遍全球无敌手”，就是迎合了石油危机背景下对于低燃耗小排量汽车的需求，本世纪初以手机、电商为代表的移动互联网快速发展也是迎合了移动通信、办公、娱乐需求的结果。

要实现锚定价值持续的解决供需矛盾，就需要聚焦三个核心环节——生产端的价值创造、中间的价值链接、需求端的价值传导，做到增加价值、强化链接、深化传导。

价值创造对应生产供给， 企业生存发展的第一要义就是持续创造价值， 不断提升提供满足客户需求的产品及服务的能力。目前的市场投标方式，就是通过资质、业绩等硬性的规定，政策性的强行划分出企业价值创造能力的高低，但是随着资质改革，行业间的壁垒逐渐淡化，政策导向的护城河也将向市场导向的护城河转变。 增加价值创造的方式笔者总结为三种，专业创造价值、协同创造价值、创新创造价值。

专业创造价值， 企业的竞争最直接的就是产品力的竞争，专业化打磨了企业的产品力，成为竞争的基础。通过专业化发展，打造优势高地，实现“人无我有，人有我优”。典型的案例既有优势企业凭借专业化形成护城河，比如中国建筑在超高层的“王者之势”，中铁、铁建在铁路、站房的领先身位，中交在隧道桥梁领域的设备、经验、技术的深厚积淀，所以当客户有对应项目需求的时候，第一个想到的就是这些企业，专业化是品牌，是企业最有价值的宣传。也有后发企业通过专业化实现单点突破，比如小米手机极致的性价比、海底捞的极致服务、华东院的数字化，通过专业化在红海市场划开一道缝隙，让光照进来。企业专业竞争力的形成是需要“长期主义”和“匠人精神”的，持续的聚焦才能形成真正的专业优势，永远追逐风口只能让你片刻被吹起来，却永远不会飞翔。

协同创造价值， 如果说专业创造价值是生产力的直接提升，协同创造价值就是生产关系的提升。协同创造价值的代表就是苹果，苹果的产品之间的衔接非常顺畅丝滑，一个账户的聚合操作、airdrop的快捷传输、icloud的数据共享、多平台的无缝衔接，苹果生态的打造就像一个网，在吸引用户的同时，让用户越陷越深。国内模仿最好的，并且“青出于蓝”是小米，小米不仅打造了小米生态，更是拓展了米家生态，8年投资了500多家企业，其中30家成功上市。米家生态链上的企业与小米相互支撑，共同壮大，小米为米家生态提供品牌、流量、资金，米家生态为小米提供多元化的产品。再来看建筑行业，越来越多的企业持续拓展产业链和业务，各个业务之间也形成了协同化的战斗力，比如通过“投建营”一体化，以投资带动施工、以运营拓展长期现金流，比如TOD、新城开发都是综合了轨道交通、房屋建筑、市政设施、招商引资、金融服务等多元化的业态融合。

创新创造价值， 创新是企业发展的不竭动力。模式创新、制度创新、管理创新是对生产关系的改变，技术创新则直接作用于生产力。从泰勒的科学管理理论开始，管理的创新就从未停歇，工程方面项目制管理、法人管项目、目标责任制等制度的推行极大促进了建筑业的繁荣。未来更快的创新出新模式、新制度的企业，一定会进一步释放生产力，提高企业竞争力。技术的创新则更为重要，三次工业革命都是技术的大创新导致的生产力跃升式的发展，现在经济发展停滞很大程度就是因为技术难以有革命性的突破。但正在进行的以人工智能、清洁能源、量子信息技术、生物技术为代表的第四次革命可能正在重塑建筑行业，数字建造、智慧建筑、绿色建造是未来必须抓住的机遇。笔者曾经畅想过建筑的世纪性大机遇将会是宇宙建设时代，如何在月球、火星，甚至更远的星球进行开发建造。

价值链接反映企业生产运营不能只靠自己，需要融入社会化大生产中，链接更多的利益实体，包括员工、合作伙伴、内部单位、社会及其他利益相关者，成为 价值要素聚合的生态平台，让客户能够收获价值、员工创造价值、供应商提供价值。

首先强化和员工的链接， 员工是公司运转的最小单位。员工和公司不应该是单纯的雇佣关系，不能把员工看成企业运营的工具，而是企业和员工互相成就的地方，基业长青的企业没有一家是把员工当成“资源”，而是“以人为本”，把员工当成“资产”。资源是用来开发使用的，缺少持续性，资产则是需要长期运营的。知乎上有个热门问题“为什么一个县的人才配置足以开国”，刘邦的基本盘是沛县的贩夫走卒、李渊是军事贵族的关陇集团、朱元璋是凤阳的一帮穷苦发小、湖北红安县出了共和国二百多名将帅，所以人才是企业发展的限制，但不是借口。员工管理的招聘、录用、使用固然重要，但更重要是通过合理配置、科学培养、机制建设来激发潜力和动力。再普通的士兵也可以通过合理配置发挥更大效用，经过“硬仗”“大仗”“苦仗”的磨练也能得到能力的提升。

第二要链接更多的合作伙伴， 合作伙伴是宽泛的概念，可以是供应商、经销商、内部各单位、政府等。尤其是供应商、经销商不能仅仅看作上下游的利益关系，更是共赢的战略伙伴关系。茅台成长为中国第一市值股票离不开经销商队伍，90年代茅台从计划经济时代“批条-生产”旧模式向新模式转型升级时，为了挖掘新需求，大力发展经营商，营销团队在全国各地举办研讨会、订货会、名家诗酒会，想方设法与糖酒公司、经销商打好关系，1998年下半年完成了70%的剩余销售任务，还实现13%的同比增长。2012年塑化剂事件冲击，茅台又打破专营渠道，重新开始在各省积极招商，下调代理门槛，持续扩大经销商队伍。对于建筑企业而言，许多企业将供应商当做工具人，通过压低价格或者延缓支付来为自己谋利益，这样只会导致“劣币驱逐良币”。 良好的正循环是合理的分配利益，和供应商一同成长， 供应商实力的上升，也会间接提高企业的材料、设备、服务的质量，这也是为什么越来越多的企业推行“战略采购”的原因。

越来越多的建筑企业也意识到面对激烈的市场竞争和复杂的客户需求，单纯依靠自身的竞争力有限，通过扩大“朋友圈”，输出整合性解决方法， 有组建联合体实现“1+1＞2”协同效应的，有践行“战略采购”与供应商共成长的，也有带动跨行业合作伙伴形成“建筑+资本”、“建筑+数字”、“建筑+产业”的。

企业价值创造的根本目的还是为了满足需求，将生产的货物、服务提供给客户，实现价值在供需之间的转移。要想实现这种转移必须经历需求识别、需求对接、需求满足的传导闭环。

价值的传导不是单向的，而是双向的，要从客户需求中来到客户需求中去， 企业不能一味将自身创造的价值硬塞给客户，尊重市场的客观变化，识别用户的需求变化。 有多少企业死在了“故步自封”，以“专业化”的滤镜忽视了需求的变化，前有柯达坚守胶卷相机、诺基亚死磕功能机，后有德日一众车企在新能源汽车转型的过程中步伐缓慢。建筑企业也一定要看到数字智能化、低碳绿色化、投建营一体化的时代之音。

有时候业主的需求可能是模糊的，难以识别，这时候就需要深度挖掘，把客户深层次的需求识别出来。 典型做法就是通过设计蓝图规划，创造需求，由传统被动等项目、找项目，向主动策划项目转变。深度参与所在区域的交通、城市、产业、园区规划，策划以城市综合体、片区综合开发、EPC等多元化模式助力区域社会发展，将当地区域发展与企业发展相绑定，由策划项目升级为策划区域发展。

完成需求识别后，要密切跟进对接，将需求转化为合同。企业扩张区域、丰富产品就是在持续拓宽需求对接的内涵与范围，织密营销网点、建立客户管理机制就是在缩短与客户需求对接的链路。我们可以看到许多优秀企业在与客户需求对接方面做了诸多尝试和探索，建筑企业的“区域化”“属地化”“大客户”发展战略、华为的“铁三角”、移动互联网的“线下+线上”新零售。

需求满足对于建筑企业来说就是工程履约，与上文提到的生产端的价值创造一致，正好形成了完整了价值链路的闭环。