回归经营，环保行业未来3年的主战场

今年以来（2024 年），青山研究院共深度调研环保企业 52 家，其中 27 家为上市公司，25 家为非上市公司。与往年相比，今年的调研数量有所减少。这并非我们放慢了脚步，而是希望将有限的资源和时间聚焦于高质量的样本，特别是那些在经营上取得卓越成绩或战略上进行实质性创新探索的企业。只有这样，青山研究院输出的内容才更具生命力和实战价值。然而，坦率地讲，这个过程充满了挑战。原因很简单：在当前阶段，能够为行业发展提供有益参考的企业并不多。整体来看，环保行业正陷入一种结构性的困境。这样导致我们在调研样本的评估与筛选上花费了大量时间。在调研的过程中，一位上市环保公司的创始人坦言：“回顾过去十几年的经营，我最大的失误在于过度关注短期业务，忽视了公司长期盈利能力的培养。我们似乎一直在被动应对，无论是在红利汹涌的时代，还是红利褪去的当下。我虽然带领公司上市了，但本质上，只是从一个小老板变成了大老板，而不是真正的企业家。”他的这番话，道出了许多环保从业者的心声。在追逐风口的过程中，许多企业忽视了最根本的经营之道，缺乏对市场规律和商业本质的敬畏。那么，未来三年，环保行业的希望在哪里？企业又该如何调整航向，重塑竞争力？今天，我们希望通过这篇文章对今年的调研做一个特刊，从企业经营者的视角，审视环保行业的当前发展和未来趋势。我们期待，这篇文章能为从业者们带来新的启发与思考。

一、环保行业的主战场从“风口”到“经营”的转变

回顾过去十年，环保行业经历了一场从“风口”到“风平浪静”的巨大转变。曾几何时，政策红利和资本热潮使得环保领域成为众人瞩目的焦点。各种“大项目”“新概念”层出不穷，创业者、企业家们在行业会议上意气风发，仿佛只要抓住风口，就能一飞冲天。然而，随着时间的推移，风口逐渐平息，留下的是深刻的反思和行业的大洗牌。当初，许多企业依赖政策补贴和资本推动，快速扩张业务版图。展会上人头攒动，大家都在热议“千亿市场”“蓝海战略”，仿佛只要进入这个行业，就能分得一杯羹。然而，过度依赖外部驱动力，让很多企业忽略了最基本的经营能力建设。他们将大量资源投入到短期的机会中，却忽视了长期的盈利模式和持续的造血机制。当风口退去，裸泳者无处遁形。有一位同行在私下聚会上感慨道：“我们公司过去几年一直在追赶各种热点项目，新能源、土壤修复、智慧化，一个都没落下。可到头来，每个项目都是浅尝辄止，没有一个真正做出成果。资金耗尽了，团队也涣散了。”他的经历并非个例，许多企业都曾陷入这种“追风”的循环中，缺乏对自身核心业务的深耕。反观那些一直稳扎稳打、苦练内功的企业，反而在市场调整中展现出了强大的韧性。他们可能规模不大，但在细分领域拥有深厚的积累和独特的优势。青山研究院调研过一家专注于工业废气治理的企业，十多年来始终聚焦于核心工艺的迭代。他们深入研究客户的实际需求（包括显性需求和隐性需求），持续改进产品性能。在风口时代，他们显得有些“落伍”，但当市场热潮退去，许多竞争对手纷纷倒下时，这家公司凭借过硬的技术和良好的口碑，业绩稳步上升，赢得了客户的长期信任。如今，政策逐渐回归理性，监管更加严格。资本市场也不再青睐那些靠“讲故事”吸引投资的企业，投资者开始关注企业的实际盈利能力和可持续发展潜力。在这样的背景下，环保行业的主战场已经从“风口”转向了“经营”。什么是“经营”？简单来说，就是找到正确的方向，并用正确的方式去做事。在没有政策和资本红利的情况下，企业需要依靠自身的实力去赢得市场。这意味着要深挖客户需求，提升产品和服务的核心竞争力，优化内部管理，提高运营效率。许多曾经风光一时的企业，没有扎实的经营基础，如今大多面临生存困境。管理混乱、成本失控、缺乏核心竞争力的问题逐一暴露，最终被市场所淘汰。这再次印证了那句老话：“潮水退去，才知道谁在裸泳。”对于环保行业的从业者来说，这是一个深刻的教训。市场不会永远处于风口，企业的发展不能建立在不可控的外部因素上。真正决定企业命运的，是自身的经营能力。当前，环保行业正面临新的挑战和机遇。一方面，环境问题依然严峻，市场需求长期存在；另一方面，竞争加剧，客户要求提高。在这样的情况下，企业唯有回归经营本质，专注核心业务，提升自身实力，才能在未来的竞争站稳脚跟。正如业内一位六零后企业家在今年的一个小型闭门会议上所说：“风来了，猪都能飞；风停了，才能看出谁是真正的雄鹰。”
二、经营时代 VS 风口时代，重塑企业发展逻辑的 5 个关键转变

过去，企业只要顺应政策红利和资本推动，便能在风口上迅速壮大，甚至不需过多关注自身的运营和管理。然而，时代已变，外部驱动的红利逐渐消退，在这场从“风口”到“经营”的深刻变革中，真正具备经营能力的企业，才有机会留在牌桌上。

严格意义上来讲，这场转变不仅关乎企业的生存，更是一次重塑发展逻辑的机会。政策和资本不再是企业成长的主要驱动力，企业必须依靠自身实力和对市场的深刻洞察，才能在新的市场格局中赢得属于自己的空间。

1. 驱动层面：从政策驱动到客户价值导向

在风口时代，环保企业的成长主要仰仗政府的政策支持和补贴。那时候，谁能及时捕捉政策红利，谁就能迅速壮大。记得曾经参加一个行业论坛，大家热烈讨论的是如何拿到更多的政府项目，如何申请更多的补贴，仿佛政策就是万能的。然而，一旦政策风向转变，很多企业便措手不及，陷入生存危机。

进入经营时代，市场环境发生了变化。客户的需求逐渐成为驱动企业发展的主要动力。环保企业需要从以政策为中心，转向以客户为中心。曾有一次，青山研究院拜访一家国际化工巨头的中国区负责人，他直言不讳地说：“我们现在更关心的是环保方案能否真正提升生产效率，降低运营成本，而不是仅仅为了应付检查。”这番话相信会让不少内行人产生共鸣。

环保企业的发展已经到了必须深入理解客户的真实需求，提供有针对性的解决方案的阶段。以工业环保市场为例，过去企业被动地进行环保投入，只是为了满足监管要求。

现在，越来越多的工业企业开始主动关注环保，希望通过环保技术的应用，实现资源的高效利用和生产效率的提升。这就要求环保企业深入客户的生产流程，了解其工艺特点和改进需求，提供定制化的服务。这种转变需要企业具备更强的市场敏感度和客户服务能力，才能在竞争中取得优势。

2. 战略层面：从机会主义到构建可持续的商业模式

风口时代，许多环保企业采取机会主义的战略，追逐短期的市场热点，试图通过资本和政策的力量实现业务的爆发式增长。记得一位在业内也算是很有名气的企业家，几年前听业内一位“知名专家”说某个新兴环保领域是“下一个蓝海”，立马投入巨资进入，结果市场并未如预期般迅速增长，资金回笼困难，企业陷入困境。

进入经营时代，企业需要重新审视自身的战略定位，构建可持续的商业模式。这意味着明确自身的核心竞争力，选择适合的细分市场，专注于长期价值的创造。例如，有些企业从单纯的设备供应商，成功转型为专业解决方案的提供者，为客户提供从方案设计、设备制造到运营维护的一体化服务。这种转型不仅增加了收入来源，还提高了客户的满意度和忠诚度。

3. 市场层面：从全国性爆发到区域市场深耕

风口时代，环保企业普遍采取全国性扩张的策略，恨不得在全国各地都插上一面旗帜。我记得有一家企业，短短两年就在全国开设了十几个分公司。然而，由于对各地市场的差异性缺乏深入了解，资源分散，管理跟不上，最终不得不关停多家分支机构，元气大伤。

进入经营时代，企业开始意识到区域市场深耕的重要性。中国地域广阔，不同地区的经济发展水平、环保意识、政策环境和客户需求存在显著差异。环保企业需要根据区域特点制定差异化的市场策略，因地制宜地提供产品和服务。

有的企业在深耕本地市场上做得非常出色。在珠三角和大亚湾区，有一家环保企业成功抓住了区域特色，深耕本地市场，展现出了强大的适应能力和灵活性。这家公司最初是一家专注于工业废水处理的小型企业，面对珠三角地区快速发展的制造业集群和严苛的环保政策，他们意识到，单纯依赖技术提供商的角色无法长久立足，必须深入了解本地的市场需求和政策导向。

公司团队先是花费大量时间研究珠三角各城市的环保政策和产业布局。他们发现，大亚湾区的石化产业集群和高污染高耗水企业对工业废水处理的需求巨大，但这些企业普遍担心的是项目初期投入过高，且缺乏长期的技术维护保障。

于是，这家公司设计出了一套“按效付费+定期维护”的合作模式，通过降低初期费用，打消了企业的顾虑。项目执行过程中，他们主动提供持续的现场监测和调试服务，确保项目运行顺利。

此外，他们还通过与本地科研院所合作，持续优化技术，确保能够应对不同企业复杂的废水成分。特别是在某石化厂，面对高浓度、有毒的工业废水难题，他们通过引进全新膜技术和结合本地化的工艺改良，不仅有效解决了污染问题，还帮助客户大幅减少了运营成本。

随着一个个项目的成功，公司在大亚湾区内迅速树立了良好的口碑。最令人印象深刻的是，在一个环保项目招标会上，多家本地企业在评标过程中直接指名要求这家公司作为合作伙伴，称其服务“接地气”，懂政策、懂行业、懂需求。通过这种贴近市场、灵活应对的策略，这家公司在珠三角和大亚湾区迅速扩展，成功占据了区域市场的主导地位。

此外，随着国内市场竞争的加剧，部分环保企业开始将目光投向国际市场，尤其是东南亚等新兴市场。这些地区的环保需求正在迅速增长，市场潜力巨大。但进入国际市场并非易事，需要充分考虑当地的法规、文化和市场特点，制定符合当地需求的策略。同时，提升自身的国际竞争力，包括技术水平、品牌影响力和跨文化管理能力，也是必不可少的。

4. 运营层面：从融资驱动增长到现金流为王

风口时代，许多环保企业依赖外部融资来推动业务增长。大量资本的涌入，使得企业可以快速扩张，但也带来了高负债和高风险。在青山研究院的一次线下闭门会上，曾与一位行业资深人士交流，他无奈地说：“我们忙着融资，忙着扩张，却忘了怎么赚钱。当融资环境一紧，资金链断了，企业就陷入了困境。”

进入经营时代，企业开始更加重视自身的盈利能力和现金流管理。稳定的现金流是企业可持续发展的基础。环保企业需要通过精细化管理，提升运营效率，降低成本，实现盈利能力的提升。

青山研究院调研的山东一家环保企业，这家企业今年通过加强成本控制和项目管理，显著提高了项目执行效率，有效改善了现金流状况。他们还注重应收账款的管理，制定了完善的回款制度，避免了坏账和资金占用的问题。通过加强财务管理，企业降低了对外部融资的依赖，增强了抵御风险的能力。

5. 技术层面：从营销噱头到实际落地效果

风口时代，一些环保企业过度追求概念包装和营销噱头，试图通过炒作新技术、新模式来吸引投资和客户。行业里曾经有个笑话，说某家环保企业的 PPT 已经拯救了地球，但实际产品却连基本功能都无法实现。

进入经营时代，市场和客户更加理性，企业必须将重心转移到技术的实际落地和应用效果上。技术创新仍然是环保企业的核心竞争力，但更重要的是如何将技术转化为满足客户需求的解决方案。

青山研究院曾调研过浙江一家专注于工业废水处理的公司。这家公司没有追求华丽的概念炒作，而是深耕技术，专注于解决高难度的工业废水问题。他们的突破出现在一个大型化工厂的项目中，该工厂废水中含有大量有毒物质，之前几家环保企业都无法有效解决问题。

这家公司深入工厂，进行现场调研和分析，针对复杂废水成分，研发并部署了多级膜分离和生物处理技术的组合方案。最终，他们不仅成功达标，还大幅降低了工厂的处理成本。项目完成后，工厂环保负责人表示：“他们提供的不是一个产品，而是一个彻底的解决方案。”这次成功让他们的技术迅速在行业内打响了口碑，随后陆续赢得多个大型客户的信任。

通过这五个关键转变，我们可以看到，环保行业的企业发展逻辑正在发生深刻的变化。企业需要顺应时代的要求，调整战略，提升自身的经营能力，才能在新的竞争环境中找到自己的位置。

三、经营时代的淘汰赛，环保企业需要修炼的三项能力

进入经营时代，过去建立在“风口红利”之上的业务逻辑正在快速失效，而这种“药劲儿”已过的现状也正和行业这两年的体感是一致的。如今，企业必须重新审视行业的新阶段和业务的新逻辑，唯有练好内功，才能在残酷的淘汰赛中“剩”出。

对于企业而言，到底什么是内功，说到底，有三项能力是需要被高度重视的：如何构建出可持续的盈利模式？如何在复杂的运营中实现高效管理？以及，如何在全国甚至全球范围内建立远程作战的能力？这三者，缺一不可。

1. 构建持续盈利商业模式的能力

经营的核心在于选择正确的方向，用有限的资源创造最大的价值。通俗些来讲，企业就像沙漠中的旅人，水和粮食有限，只有选对方向，才能走出困境。在风口时代，许多企业盲目追逐热点，结果耗尽了资源，却偏离了市场需求。

构建持续盈利的商业模式，首先要深入了解市场和客户的真实需求，而这在环保的上半场几乎是不需要思考的问题，遍地机会的时代，跟大流就足够企业获取发展空间。而如今，我们都到了该沉下心思考自身核心价值的时候。

青山研究院调研过一家江西的环保企业，起初专注于某种废水处理设备，但市场反应平平。经过深入调研，他们发现客户更需要的是完整的运营维护服务，而不仅仅是设备本身。于是，他们调整了业务模式，提供“设备+服务”的综合解决方案。结果，业务稳步上升，客户满意度也大幅提升。

其次，要找到自身的核心竞争力，打造独特的价值主张。不是所有企业都能成为全能冠军，但可以在细分领域做到极致。在上文中，我们提到的那家专注于工业废气治理的企业，凭借多年的技术积累，成为行业内的佼佼者。他常说：把一件事做到极致，比什么都重要。正是这种专注和专业，使他在市场竞争中成为客户的首选。

2. 提升运营管理效率的能力

管理的本质是把事情做对，通过优化和迭代，提升企业的运营效率。在经营时代，精细化管理不再是选择题，而是必修课。而这其中，有两点非常重要：

一是成本控制。这可以说是提升运营管理效率的关键。过去十几年，由于行业赚钱相对容易，大家对于成本的意识是相对单薄的。而环保行业的特点导致项目周期长、资金投入大，稍有不慎就会导致成本失控。

2024年青山研究院调研的36家企业中，八成以上的企业提到成本控制的重要性。这里的成本控制，不是单纯削减成本，而是在不降低服务质量的前提下，通过精细管理和资源优化，提升企业整体运营效率。这种优化可以涉及设备维护、材料选择、人员配置等各个方面，最终实现高效运营与服务质量的平衡。

其次是流程的优化。环保上半场多数企业处在一种火急火燎的状态之中，很多企业在扩张过程中形成了复杂的内部流程，部门之间的壁垒导致信息流转不畅，导致信息不对称，决策效率低下。

在今年初长三角环保上市公司的闭门研讨会上，一位上市公司创始人特意分享了他们的经验：通过扁平化管理和跨部门协作，大大缩短了项目审批和执行时间，客户满意度也随之提升。他笑称：“以前一个决策要层层上报，现在内部审核层级大幅精简和压缩，效率高了不止一倍。”这种流程优化在当前竞争激烈的市场环境下，显得尤为重要。它不仅加快了内部反应速度，还增强了企业的市场应变能力。

3. 建立跨区域的远程作战能力

在经营时代，市场竞争加剧，大量企业将被洗牌出局，而少数具备实力的企业将迎来整合市场的机会。这时，具备跨区域的远程作战能力就显得尤为重要。

首先，全国市场布局需要强大的资源整合能力。不同地区的市场需求、政策法规、竞争格局各不相同。企业需要因地制宜，制定差异化的市场策略。青山研究院调研过山东一家环保装备上市企业，通过在各地设立服务中心，深入了解当地市场，实现了业务的快速拓展。他们的负责人说：“只有脚踩在这片土地上，才能真正读懂这里的市场。”

其次，远程管理和协同能力是跨区域作战的保障。利用信息化手段，实现项目管理和团队协作的高效运行，降低沟通成本，提升响应速度。

一位在北京做水处理膜的外企朋友在今年初的一次交流中谈到，他们公司进入中国市场时，在内部管理上是高度信息化的，即使团队成员分布在全国各地，也能实时共享信息、协同工作。他笑称：“我们虽然天各一方，但就像坐在同一间办公室里。这对他们在全国6个重点区域市场的远程协同作战起到了很好的辅助作用”。

最后，品牌影响力和信誉度在全国市场拓展中至关重要。客户在选择合作伙伴时，更倾向于有实力、有口碑的企业。这需要长期的积累和维护，不能一蹴而就。通过提供优质的产品和服务，树立良好的品牌形象，才能在全国范围内赢得客户的信任。而信任和信誉，正是畅通全国市场最好的“通行证”。

四、尊重本质，回归经营

商业的本质如同大海，表面波涛汹涌，实则深邃宁静。在风口浪尖上起舞，或许能瞬间吸引万众瞩目，但唯有深谙海洋规律的水手，才能乘风破浪，抵达彼岸。环保行业亦是如此，当潮水褪去，真正决定企业未来的，是对商业本质的洞见和对规律的敬畏。

经营，不只是谋一时之利，更是在纷繁复杂的市场中，坚守初心，追求长期价值的创造。正如老子所言：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。”企业的伟大，源自于对每一个细节的打磨，对每一次选择的慎重。只有深耕于经营之道，才能在时间的长河中，铸就不朽的基业。