浅谈项目责任成本管理

责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，它是将直接发生成本的各作业单元划分给项目结构若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格将“标前预算”编制成责任成本预算，然后逐层分解，采取合同的形式逐级分包，实现的利润由企业和职工分成，以充分调动全体职工降低成本的积极性，是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式，是打开施工企业“微利”时代赚钱之门的金钥匙。

责任成本管理是项目精细管理的必由之路，其真谛是企业增效，职工增收。它的主要作用是通过责、权、利相结合，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理新思路，是实践科学发展观，协调企业发展最重要的基础工作。每一个有经验的项目经理已深深感到，项目责任成本管理的重要环节包括：一是项目组建人才是第一位的，人才效率不是简单的加减关系，而是乘积关系。二是成本控制一般重点关注施工费用、责任成本、工程决算、企业利润。三是质量安全管理（质量工作要做到留下时代精品， 安全工作要做到零事故、零风险）。四是外部协调（要做到：业主是上帝，监理是法官，驻地是故乡，热爱企业像爱家）。

项目责任成本特征，从一般意义上讲，应具备如下四个条件：

1．可计量，即责任中心有办法计量其物耗大小。

2．可控制，即责任中心完全可以通过自己的努力对其加以控制与调节。

3．可预计性，即责任中心有办法知道它的发生载体以及会发生什么样的成本。

4．可考核，即责任中心可以对物耗的执行过程及其结果进行评价和考核。

阐述责任成本特征， 主要是想描述现实项目管理中，即是同一个作业单元，其责任成本受施工组织、气候条件、地质条件、政策非连贯性和四方（发包方、承包方、设计单位、监理单位）作为动机、效果影响，责任成本会扩大或出现包容性，更有甚者会出现风险转移，导致作业成本直线上升直至形成项目风险难以收拾。笔者在实际工作中，采用细分作业单元的方法，成本测算按照“正向测算，倒推挖潜，组织竞聘，承诺上岗，动态管理”的顺序进行。所谓“正向测算，倒推挖潜”，是从确保安全、质量、倒排工期入手，顺物资设备成本、工艺流程、作业场所，遵照“紧一紧，留有余地”和“跳一跳能摸着”的原则，形成自上而下层层分解，自下而上逐级保证的“金字塔”，再加“及时雨”奖罚机制成本控制。组织竞聘，承诺上岗，是项目经理、总工程师实施内部公开或邀请竞聘，承诺上岗，实施内部合同约束机制。动态管理是实施项目零利润，项目风险双方（项目、公司）共同负责制。

责任成本如超出上述四个特征限定，则责任成本支出应由项目风险包干费或走上一级管理费渠道列支。如不严格责任成本特征条件，则责任成本归属问题就很难界定，显然责任中心形同虚设，责、权、利等于一盘散沙。

推动责任成本发展，正像雨后春笋茁壮成长，但下列问题应予以重视。

建筑施工行业的精神支柱就是中标，中大标。主要靠干活养家糊口，靠干活壮大队伍，靠干活扩大再生产，靠干活完善拓宽自己的经营理念。干好活是我单位看家本领，是企业核心竞争力之一，是中标的前提。同时干好活除多方面因素外，其中项目精细管理必不可少，精细管理离不开责任成本管理。而责任成本的源头有相当一部分项目经理认为是中标工程的“肥瘦”起作用，这话不能说没有道理，但实质有很大差异。工程量清单框架自然是投标工程数量、国家或行业预算定额和取费标准乘积关系，但对于不同企业或是同一个企业，只要投标技巧和策略不一样，则中标报价就有差异。这是投标单位釆取不平衡报价或靠企业核心竞争力起作用的结果，所以中标合同价格不是简单的企业实际成本加利润和税金的关系，相应存在不平衡报价、实物估价偏差和市场超额利润等因素。单说不平衡报价，它是靠内部可靠信息资源、靠社会关系资源、靠潜伏变更索赔技巧、博弈公关手段、靠前期工程或主体工程及个别单价高，附属工程单价低起作用。而责任成本则是作业单元、企业定额、取费标准的乘积结果。同样，定额、取费标准是企业综合实力的反映，它与国家或行业通用预算定额没有实质相连关系。

解决一部分项目经理认为责任成本管理与中标工程量清单“肥瘦”有密切关系、或者是从源头上解决项目经理出山存在“挑肥拣瘦”心理情绪，我单位已推行的对新上项目项目经理实行竞聘是非常必要的。承诺上岗是推行和完善责任成本管理首要条件，是消除各种消极因素并实行“阳光工程”的好载体。

开展责任成本管理必须重视建立成本管理体系。责任成本管理体系是指责任成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是指责任中心的划分、责任范围的分解、责任合同的签订、绩效考核兑现等。

责任成本管理体系分成本中心、责任中心、收入中心和仲裁组织。

成本中心是指直接影响和构成工程成本各中心的总称。具体分为劳务单价控制中心，物资、设备控制中心，工程量控制中心，间接费控制中心。

责任中心是指不直接影响和构成成本的各中心的总称。具体分为安全、质量控制中心，物资保障中心，技术保障中心，征地拆迁责任中心，后勤保障中心，思想政治工作、政策研究、科技信息资源中心。

收入中心是指负责向业主申报计量支付、变更设计、索赔补差等工作单位的总称。

仲裁组织由项目经理、总工程师、工程、安质、计统、财务负责人组成。

上述“三心一组织体系”的核心是责任中心。尽管责任中心不直接构成工程成本，但间接地影响工程成本，对这些中心的工作绩效考核，不能简单地套用费用的节超度量，而要对其工作流或完成指标进行跟踪考核。例如：安全零事故、零风险，质量优良创精品、工期提前创信誉，也就是降低了成本。再如：项目部领导班子的团结、员工工作情绪高涨也是对成本的降低和效益的提高。这里称“三心一组织体系”的核心是责任中心，还有更重要的一方面，责任中心自身努力降低成本和提高效益之所以不好度量，是因为降低成本和提高效益不仅涉及自身，还涉及成本中心、收入中心和仲裁组织等部门。但是，只要责任中心不作为或者出问题，它就会使兴旺企业在一夜之间或是瞬间不再光彩。

项目管理风险因素有三种，即一是技术、环境方面；二是经济方面；三是合同签约和履约方面。

按责任方可以把项目管理风险划分为： 发包人风险、承包人风险以及第三人风险。这三种风险既可独立存在，也可共同构成，即混合风险。

按照合同条件规定来看，业主在合同中承担的风险要大于承包商。然而现实并非如此，业主利用起草合同和市场经济大环境中买方俏于卖方的便利条件，在合同中通过明显苛刻的条款把本身的风险转移给承包商，或者通过隐蔽手法把风险隐含在合同条款中，让承包商就范。合同风险反映形式有多种，但最终落脚点还是出现在成本管理上。而项目经理是施工成本管理主要窗口，无疑很难绕过各种明暗风险。

内部模拟市场与外部市场有着不同的性质，如内部经营合同就不受法律的制约。内部价格与外部价格既不同步，也不同等。理所当然，内部定价计价体系是内部模拟市场供需双方（公司与项目部）最敏感的因素，也是其优化资源配置的真正关键所在。项目经理掌辖资源是有限的，掌管劳动要素更有限，自然抵抗风险能力也是有限的。如果公司只抽管理费，不帮助项目经理处理市场风险，或者是不及时消除风险，对不应该属于项目所应承担的风险不管不问，例如处理异常地质条件延长工期、不可抗拒自然灾害导致施工成本增加、业主征地拆迁不作为错过施工黄金季节、关键施工蓝图设计院供图不及时或供图被审查出有缺限、招标文件经项目实践明显存在潜在经济风险、工程汇战劳动要素价格飞涨、国家政策调整、业主资信恶化导致履约能力差、上级指定施工队伍违约、风险处理不及时等，导致延时处理非常被动。我想只要项目经理处理不了的风险，公司都要有求必应，待全部消除风险后再内部算账，给项目经理留出充足时间、充足精力、充足信心去经营他的“一亩三分自留地”。让项目经理清楚，上级机关是他的坚强后盾， 他没有任何理由给机关出“难题”。

取消“包工头”，作业层实行架子队编制，集团公司和子公司已呼吁多年，但效果不明显，并且个别“包工头”经营规模越来越大，特别是下部作业施工队伍。因为下部施工作业面单一，投入少，工序简单，隐蔽工序多。为什么“包工头”愿意经营下部施工，最关键的就是靠偷工减料来敛财。主要手段是临时支护模板厚度不够、开挖尺寸欠缺、混凝土用量减少。包工头最黑心的、也是最毒的“杀手锏”是克扣民工工资，它主要目的是两方面，一是通过克扣工资使民工就范；二是见有利可图时就操纵少数心腹民工煽动不明真相民工以短缺工资为由闹“地震”。因为民工工资是政府、业主、上级单位最为关注的问题，同时也是最敏感的社会民意问题。为了铲除这一“毒瘤”，建议应从源头消除“包工头”用工形式和承包形式，采用有合法专业资质成建制的劳务队伍和内部架子队（专业队）。民工工资采用合同履约金的形式，当承发包合同成立生效时，承包单位应向发包单位递交“民工工资基金履约保证金”，该履约保证金数量为用工数量一个月民工工资，可暂按2000元/月·人计算。用工民工花名册（应附身份证复印件）在双方签定合同条款中应注明是合同附件，更换民工应征得发包方同意，出满勤情况下， 劳务工资不少于1500元/月。合同生效后发包方应尽快到施工现场对每一民工摄取彩照，验证身份证，宣传《劳动合同法》，建立民工工资卡，每月底督促承包方负责人签认民工工资单，并在次月5日前按承包方负责人签认的民工工资单和相应民工注册卡号到办理基本账号的银行汇入1500元/人。剩余工资由承包负责人按季与每一民工结算清楚，承包单位每季民工工资结算表应于下一季度10日前报发包单位备案， 违约实施罚款并曝光。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。